00:14

Inga Bergen

Carla Eisel ist Vorständin für Personal und Pflege an der Charité. Als Fachfremde hat sie am 1. November 2021 die neu geschaffene Position übernommen. Carla Eisel ist Juristin und war zuvor CEO von Alba Europe. Dort verantwortete sie insbesondere die Bereiche Business Development und Organisation. An der Charité übernimmt sie nun die Aufgabe, den kulturellen Wandel zu fördern und die Pflege sichtbarer und wieder attraktiver zu machen. Im Podcast erzählt sie, wie wichtig eine verlässliche Dienstplanung ist und wie viel man gerade bei der Personalplanung von anderen Bereichen wie zum Beispiel der Logistik lernen kann, um die Arbeitsbedingungen so zu verändern, dass Pflegende zurückkommen. Unseren Podcast Visionäre der Gesundheit präsentiert präsentieren wir euch in Kooperation mit dem Handelsblatt. Handelsblatt Inside Digital Health bietet euch das exklusive Fachbriefing zur Zukunft von Gesundheit und Pharma und unsere Podcastfolgen exklusiv vorab. Alle weiteren Informationen dazu findet ihr unter www.handelsblatt.com/inside-digital-health. Den Link und weitere Informationen findet ihr in unseren Shownotes oder unter www.visionäre-gesundheit.de. Visionäre mit AI.

01:25

Inga Bergen

Ja, einen wunderschönen guten Morgen, liebe Carla Eisel. Ich freue mich sehr, dass du heute mein Gast bist bei Visionäre der Gesundheit.

01:33

Carla Eysel

Guten Morgen, Inga. Ich freue mich sehr, dass ich hier sein darf. Vielen Dank für die Einladung.

01:37

Inga Bergen

Ja, ich wollte schon länger etwas zum Thema Pflege machen und wir beide haben uns dann kennengelernt, wie der Zufall es will, auf der Handelsblatt Digital Health Veranstaltung. Da warst du auf einem Panel und ich fand deine Biografie wahnsinnig spannend. Du bist ja neue Vorständin an der Charité hier in Berlin für Pflege und Personal. Die Charité ist ein riesengroßer Laden, also mit einer Wahnsinnshistorie, mit 3000 Betten und ich weiß gar nicht, wie viele Angestellten. Das wirst du mir gleich erzählen. Und das Spannende an dir ist, dass du total fachfremd bist, also Korrigiere mich, wenn ich was Falsches sage gleich. Aber du kommst aus einem ganz anderen Hintergrund. Du warst bei Alba CEO einer Sparte. Das ist ein großer Recycling-Dienstleister hier aus Berlin auch. Und davor glaube ich beim TÜV mal. Also nie irgendwie was mit Gesundheitswesen. Bist jetzt Vorständin an der Charité. Und mich interessiert dein Blick und wie du an Themen rangehst. Und das machst du etwas anders als andere. Das habe ich auch in der Vorbereitung schon gesehen. Und deswegen freue ich mich heute auf dieses Gespräch.

02:48

Carla Eysel

Ja, ich bin tatsächlich ein kompletter Quereinsteiger und außer ein paar individuellen Besuchen in der Klinik hatte ich überhaupt nichts mit dem Gesundheitswesen zu tun. Ich bin ja Juristin und Betriebswirtin und habe mich immer mit Veränderungsmanagement beschäftigt. Und insofern gibt es an der Klinik natürlich auch eine ganze Menge zu tun, weil gerade dieses Spannungsfeld gesellschaftspolitische Entwicklung Und Personalbereich ist was, was mich schon immer interessiert hat und was auch so ein bisschen der rote Faden durch meine Karriere gewesen ist. Der TÜV Rheinland war damals kurz davor, sein Monopol zu verlieren, weil eben Marktöffnung damals ein großes Thema war. ALBA als großer Entsorger ist ja am Puls der Zeit, denke ich, was Klimawandel angeht. Ja, und jetzt bin ich im Gesundheitswesen und freue mich, hier Veränderungen gestalten zu können.

03:40

Inga Bergen

Ja, wie kam das dazu? Weil das ist ja jetzt nicht so naheliegend, von Alba dann ja in den Vorstand der Charité zu wechseln.

03:49

Carla Eysel

Ja, es war tatsächlich eine richtig gut durchdachte Entscheidung. Ich bin bei Alba, du hast gerade schon gesagt, als CEO für das europäische Geschäft mit einem Kollegen zusammen verantwortlich gewesen und war insgesamt fast 14 Jahre da und hatte dann den Drive, jetzt mal was anderes zu machen, und habe mir wirklich sehr gut überlegt, ob ich weiter so breit als CEO tätig sein möchte oder mich noch mal fokussieren und habe mich dann klar dafür entschieden, eher wieder den Personalbereich in den Fokus zu nehmen. Allerdings wollte ich gerne noch was dazu haben, was mich auch richtig inhaltlich herausfordert. Und ja, als ich gerade mich drauf vorbereitet habe, mal ein halbes Jahr nichts zu machen, habe ich die Anzeige tatsächlich von der Charité gesehen und so 1, 2 Wochen drüber nachgedacht, weil da stand Expertin für Krankenhauswesen. Dachte ich, na, das bin ich ja. Ich nicht. Und mein Anruf bei der Headhunterin hat dann tatsächlich erbracht, dass auch branchenfremde Industriemenschen durchaus eingeladen sind, sich zu bewerben. Und dann habe ich mich intensiv damit beschäftigt. Und je mehr ich gelesen habe, desto spannender fand ich es.

04:58

Inga Bergen

Das kann ich mir sehr gut vorstellen, weil es ja auch einen Riesen-Impact hat. Und also du bist jetzt zuständig für Personal und Pflege, hast gerade, haben wir gerade im Vorgespräch drüber gesprochen, einen großen Tarifvertrag auch mitverhandelt. Natürlich. Und dieses Feld ist natürlich ein Feld, was einen riesig großen Bedarf an Veränderung hat. Also ich habe im Vorfeld recherchiert und so ein paar Zahlen gefunden. Man geht davon aus, dass in Deutschland, ich glaube, 100.000 Pflegekräfte fehlen. 150.000 Pflegekräfte arbeiten nicht in ihrem Beruf, sind aber eigentlich dafür ausgebildet, weil es wirklich auch zu einfach zu krass ist. Also es ist ein wahnsinnig, würde ich sagen, zehrender Beruf, was auch zum Teil an den Arbeitsbedingungen liegt. Und dann hatte ich eine Zahl gefunden, dass ein Drittel der Pflegekräfte in Deutschland ein, ja, ein Burnout oder Burnout-Gefahr haben, also einfach auch ja nicht so gut auf sich selbst achten können in dem Beruf. Also es gibt wirklich ja total viel Bedarf an Veränderung. Und auch gutem Personalmanagement. Weil was immer gewünscht wird, ist wertschätzende Arbeitsbedingungen, Planbarkeit auch für Beruf und Familie, solche Themen. Und ja, ich meine, da hast du ja eine Riesenbaustelle vor dir. Das war dir wahrscheinlich auch vollkommen klar, als du dann die Headhunterin angerufen hast, oder?

06:25

Carla Eysel

Genau, ja. In seiner ganzen Dimension war es mir damals nicht klar, weil ich eben einfach auch die Historie nicht so gut einschätzen konnte und alles, was du gerade beschrieben hast. Liegt ja auch daran, dass in den vergangenen Jahrzehnten, im vergangenen Jahrzehnt im Wesentlichen in der Pflege auch sehr stark gespart wurde und dadurch natürlich der Fokus sehr stark auf, ich sage mal, Effizienz lag und nicht so sehr auf Entwicklung. Und das ist das, was ich eben super spannend an der Aufgabe finde, dass jetzt wir uns Gedanken dazu machen können, welche Instrumente setzen wir ein, um genau den Aspekten zu begegnen, die du gerade genannt hast. Also einerseits, wie schaffen wir es, Arbeitszeitmodelle zu entwickeln, die darauf hinwirken, dass jeder, sage ich mal, den Job findet, der in sein Leben passt? Das ist ja was, was— und das in jeder Lebensphase, ist was, was jeder haben möchte. Und das ist eben gerade in Schichtarbeit extrem schwierig zu realisieren. Aber in anderen Branchen ist es ja teilweise schon gelungen, da einfach mit neuen Modellen und sehr stark digital gestützt ideen zu entwickeln. Ich mache mal ein Beispiel: Es werden Teams gebildet aus Menschen, die in unterschiedlichen Lebenssituationen stecken und daher ganz unterschiedliche Bedürfnisse an ihrer Arbeitszeit haben. Und diese Teams koordinieren sich selber. Da muss natürlich vorher klar sein, die haben vergleichbare Kompetenzen, die arbeiten am selben Standort und sind eben bereit, sich auf so ein Experiment auch mal einzulassen. Und so was einzuführen, das ist eben was, was es braucht. Und ich glaube auch nicht nur in der Pflege, sondern wahrscheinlich insgesamt im Gesundheitswesen, um neue Perspektiven für die Menschen zu bilden. Und der zweite Punkt, das auf sich Achten, das hat ja viel mit guter Führung zu tun. Also wie gut sind Führungskräfte ausgebildet? Wie gut können sie erkennen und haben überhaupt auch die Zeit dafür zu erkennen, wie ihre Teams gerade ticken, wem es gut geht, wem es nicht so gut geht und welche Angebote gemacht werden können. Und auch da, glaube ich, ist eine ganze Menge Bedarf, Führungskräfte da abzuholen, wo sie stehen, und eben Angebote zu machen, sich in der Richtung weiterzuentwickeln. Insofern sind viele der Themen, die die Pflege beschäftigen, ganz klar auch Personalthemen. Und das ist auch das, was ich eben als unglaublich spannende Herausforderung betrachte.

08:51

Inga Bergen

Und ja, du bist jetzt Vorstand Personal und Pflege. In der Pflege ist dieser Bedarf natürlich explizit bekannt, allen bekannt, aber natürlich auch in der Ärzteschaft. Also Ärztinnen und Ärzte, die ja im Krankenhausbetrieb arbeiten, die stehen ja eigentlich vor ähnlichen Herausforderungen. Und für die bist du natürlich auch zuständig als Personalvorstand. Warum hat man sich entschieden, dieses Thema Pflege so explizit dann herauszustellen?

09:26

Carla Eysel

Naja, in den Entscheidungsprozess war ich ja nicht direkt involviert, aber es geht natürlich auch um Sichtbarkeit dieser Berufsgruppe. Und das macht ja auch Sinn, gerade weil in dem vergangenen Jahrzehnt da wenig Sichtbarkeit war und weil eben auch aus der Berufsgruppe der Pflege der ganz große Wunsch da ist, sichtbar zu sein und auf Augenhöhe mit allen Berufsgruppen in der Klinik zu arbeiten. Insofern ist es tatsächlich ein bisschen ein Paradoxon, weil ich für alle Kolleginnen und Kollegen zuständig bin und dann noch mal zusätzlich für eine Berufsgruppe. Für mich war das insoweit sehr spannend, weil ja die Pflege gar nicht meine Profession ist und ich deswegen die Chance habe, mich in ein Thema reinzufuchsen, was ganz neu ist. Und ich habe natürlich damit angefangen, es liegt an meinem Beruf, erst mal die Rahmenvorschriften zu lesen, mich ein bisschen damit vertraut zu machen. Und jetzt bin ich dabei, sukzessive Praktika auf verschiedenen Stationen zu machen. Am Freitag war ich zum Beispiel in der zentralen Notaufnahme der Chirurgie und das war extrem spannend, diesen Teamzusammenhalt zu sehen, zu sehen, was man alles braucht, um so einen Job machen zu können. Diese Aufmerksamkeit, mit der die Menschen zwischen den verschiedenen Patienten hin und her gehen und immer den Blick auf die gerade anliegende Notwendigkeit haben, sehr beeindruckend und sehr spannend.

10:46

Inga Bergen

Und was natürlich auch spannend ist, also ich bin tatsächlich auch keine Medizinerin oder komme nicht aus dem Gesundheitswesen, und wenn man von außen kommt, dann bietet das ja die Chance, Dinge noch mal ganz anders zu hinterfragen und auch Ja, so diese, diese gängigen Wahrheiten nicht eben als solche zu akzeptieren, was man ja schnell tut. Also man nennt das immer so schön vom System geküsst. Das passiert dann irgendwann. Irgendwann, selbst wenn man in ein dysfunktionales System kommt, funktioniert man ja in diesem System. Und was, was ist jetzt so? Also du sagst, du machst jetzt sozusagen erste Ansätze, wo du guckst, wahrscheinlich auch mit einem Team. Wie kann man Teams zusammenstellen, die aus unterschiedlichen Lebenswelten kommen, um einfach unterschiedliche Bedürfnisse auch abzubilden, um die Arbeit, die Arbeitserfahrung für die Leute angenehmer zu machen und einfach ein besseres Umfeld zu bieten, attraktiver Arbeitgeber zu werden. Wie rollt ihr das jetzt so konkret aus? Also fängt das irgendwie mit einem Projekt an und dann guckt ihr irgendwie, wie das funktioniert und plant das dann weiter wie so ein Domino über die gesamte Charité dann auszurollen? Wie kann man sich das vorstellen?

12:05

Carla Eysel

Ja, wir wollen das unbedingt als Piloten machen. Ich habe keine guten Erfahrungen damit gemacht, neue Modelle der Arbeitszeit oder des Arbeitens insgesamt gleich auf eine ganze große Einheit auszukippen, sondern ich glaube, es macht viel Sinn, erst mal im Kleinen auszuprobieren. Klappt das? Welche Unterstützung brauche ich, damit das klappt? Muss eine besondere Schulung her? Brauche ich digitale Tools, die das können? Und sind auch alle Beteiligten, also auch die anderen Berufsgruppen, die da im Gesamtkontext mit eine Rolle spielen, gut damit zufrieden, wie das gemacht wird? Und deswegen starten wir Mitte diesen Jahres, sobald der Tarifvertrag so ein bisschen sich eingegroovt hat im Ablauf, starten wir dann mit einer Station 2030. Unsere Strategie heißt Strategie 2030. Und wollen da genau solche Modelle einmal ausprobieren. Und wenn es gut klappt, dann eben ausrollen sukzessive. Ich glaube, dass das gut klappen kann.

12:59

Inga Bergen

Und was mich natürlich auch total interessiert, ist dieses ganze Thema Mindset Change, weil also die Pflege bekommt jetzt mehr Sichtbarkeit. Das ist ja irgendwie klassisch so im klassischen Krankenhausbetrieb etwas, was was so total untergegangen ist in der Vergangenheit, weil Pflegekräfte ja die meiste Arbeit fast am Patienten oder an der Patientin übernehmen. So kann man das ja formulieren. Aber so in dem Wertschätzungskanon irgendwie gefühlt immer so ein bisschen untergegangen sind in der Vergangenheit. Das ändert sich natürlich total dadurch, dass diese Ressource einfach super knapp wird. Und wie du jetzt anfangs schon gesagt hattest, das Ganze Oder die ganze Organisation ist sehr in Richtung Effizienz aufgebaut. Also man hat wirklich Minuten- oder Sekundenpakete für bestimmte Arbeitsabläufe. Und ich glaube, was viele Leute in diesen Beruf zieht, das ist ja auch, dass Menschen zu helfen, etwas zu tun, wo man direktes Feedback bekommt, also wo man auch erleben kann, dass man etwas Sinnvolles macht. Das findet ja in dieser Art der Arbeitsorganisation der Vergangenheit so in der Form gar nicht statt und demotiviert eigentlich alle Beteiligten im System. Das finde ich so spannend, das mal näher anzuschauen, wie man das auch verändern kann und was es auch in den Köpfen aller Beteiligten, was da passieren muss.

14:29

Carla Eysel

Ja, ich glaube, dass das auch das ist, was meine Berufung so spannend macht, weil natürlich ist es in der Pflege nicht nur positiv angekommen, dass ausgerechnet jemand, der nicht aus der Pflege kommt, diese Sichtbarkeit jetzt herstellen soll. Und da habe ich mich auch selber natürlich kritisch hinterfragt, bin ich dazu überhaupt in der Lage. Und für mich ist genau das der Treiber, was du gerade gesagt hast, nämlich die Wertschätzung herzustellen. Und dafür braucht es ja nicht eine besondere Profession. Oder anders gesprochen, vielleicht braucht es gerade die Profession des Personalers, um Wertschätzung anders darzustellen. Und wir haben, und das ist ein Prozess, der für die ganze Charité wichtig ist, Wir haben uns damit befasst, wie soll eigentlich die Kultur an der Charité aussehen? Wie wollen wir miteinander umgehen? Und wir haben, du hast vorhin die Frage angesprochen, knapp 20.000 Kolleginnen und Kollegen, die an der Charité und den Töchtern arbeiten. Und wir brauchen ja einen Wertekanon, an dem wir uns entlanghangeln. Wir haben jetzt das Jahr, ich bin ja ein bisschen länger als ein Jahr jetzt da, gut dafür genutzt, über alle Ebenen in Workshops mal rauszuarbeiten, was die wichtigsten Elemente eines solchen Wertekanons sein können. Und natürlich ist es Respekt, es ist Fürsorglichkeit, es ist Wertschätzung und es ist Offenheit. Und diese Punkte dann in Führungsmodelle zu implementieren und auch Fallbeispiele zu finden. Also was heißt denn respektvoller Umgang ganz konkret miteinander? Und dann in Schulungskonzepte umzusetzen, aber auch nicht passendes Verhalten dann zu hinterfragen und in den Dialog einzusteigen. Das ist unsere Aufgabe als Personalbereich. Ich glaube, der Fokus ist klar immer auf der Pflege in den letzten Monaten, weil ja die Belastung da auch sehr hoch ist. Aber das Leben im Krankenhaus ist insgesamt sehr anstrengend. Und insofern war es für uns auch denklogisch, dass wir das für alle Bereiche machen und natürlich da einen Boden legen, um für alle Bereiche ein besseres Arbeiten in der Zukunft zu ermöglichen.

16:25

Inga Bergen

Ja, ich finde es so spannend, weil ich hatte in der Vorbereitung, habe ich mir mal so die ganzen Statistiken der Charité angeschaut. Und es gibt ja auch 250 Professorinnen und Professoren. Ich weiß nicht, ob die Zahl noch aktuell ist. Und das wurde mir in der Vergangenheit oft so beschrieben, als wäre es, also die Charité, so ein Konstrukt von auch vielen kleinen Fürstentümern, so beschrieben. Also wo einfach Menschen natürlich mit Leidenschaft und auch viel intrinsischer Motivation, ja, wir wissen das jetzt alle, Corona-Pandemie, wirklich forschen und auch bahnbrechende Erfindungen machen. Also wie war das, die Hälfte der deutschen Nobelpreisträgerinnen und Nobelpreisträger kommt irgendwie aus der Charité und so. Und das ist ja, also da fängt es ja auch an, einen Wandel herbeizuführen, weil es da natürlich wahrscheinlich in der Vergangenheit auch vielleicht an der einen oder anderen Stelle nicht so viel Bewusstsein gab für die Pflege. Also das formuliere ich jetzt, ja, das hast du nicht so gesagt, aber das ist ja auch ein kultureller Wandel. Wie nimmt man auch die ganzen Führungskräfte? Mit? Das interessiert mich auch. Die müssen diesen Prozess ja auch mittragen, sonst funktioniert es ja nicht.

17:37

Carla Eysel

Ja, die Aussage würde ich so tatsächlich gar nicht stehen lassen, weil ich glaube, klar, man sieht immer den, die Nobelpreisträger:in, aber natürlich ist es immer auch ein Teamwork. Und ich erlebe tatsächlich, gerade wenn ich in die Stationen oder die Bereiche gehe, eine sehr ausgeprägte Zusammenarbeit. Und das hat Corona jetzt natürlich noch mal forciert. Und es gibt da Natürlich personenunabhängige, personenabhängige Unterschiede, klar. Aber so grundsätzlich würde ich nicht sagen, dass es ein Gefälle der Anerkennung objektiv gibt. Aber es gibt es einfach subjektiv, weil natürlich die Sichtbarkeit einzelner Menschen oder Berufsgruppen nach außen eine ganz andere ist. Und natürlich gibt es die auch objektiv an einzelnen Stellen, aber es gibt es in jeder Firma. Das finde ich jetzt nicht so außergewöhnlich. Ich glaube, das Wichtige ist, dass Kliniken sehr stark hierarchisch geprägt sind, was natürlich auch vom Bedürfnis einer Entscheidungshierarchie geprägt ist. Klar, wenn ich in der Notaufnahme bin, kann ich nicht auskegeln, wer jetzt welche Entscheidung trifft. Aber ich kann in der Nachbesprechung sehr wohl jede Stimme hören, ob jede Entscheidung adäquat war. Und diesen Kulturwandel herbeizuführen, den es auch schon an vielen Stellen gibt, also es ist ja nie schwarz-weiß, aber eben durchgängig sicherzustellen, dass ähnlich wie in einem Flugzeug, bevor das Flugzeug abhebt, muss jeder und jede, die da arbeitet, ein Go gegeben haben. Und genau so stelle ich mir das auch vor, dass wir das hinbekommen in der Klinik, in solchen Besprechungen jede Stimme zu Wort kommen zu lassen und zwar adäquat zu Wort kommen zu lassen. Und wenn uns das gelingt, glaube, da haben wir für die Qualität der Arbeit sowohl für die Patientinnen und Patienten als auch für die, die bei uns arbeiten, richtigen Sprung gemacht.

19:21

Inga Bergen

Ja, ja, spannend, weil ich denke jetzt gerade so an Tools aus dem Agilen, aus der agilen Softwareentwicklung, wo man halt so Retros macht, also wo man immer nach einem Prozess guckt, wie ist es gelaufen, warum ist es nicht perfekt gewesen, was hätte man vielleicht besser machen können? Und ja, das so ganz wertfrei auch eigentlich niederschreibt, weil man einfach davon ausgeht, dass dass immer irgendetwas verbessert werden kann und nie alles perfekt ist. Und solche Instrumente kann man ja auch super wahrscheinlich nutzen.

19:52

Carla Eysel

Genau. Wir haben auch tatsächlich angefangen, so Schulungszyklen für agiles Arbeiten zu implementieren, weil ich glaube, dass das ganz gut zu uns passt. Genau, weil genau diese Prozesse natürlich stattfinden. Also wenn Menschen versterben, gibt es ja hinterher Mortalitätskonferenzen. Und da werden eben auch genau solche Sachverhalte noch mal beleuchtet. Und das ist ganz wichtig, gerade für die Qualitätsverbesserung. Und ein Krankenhaus muss ja ein Hort von hoher Qualität sein. Und insofern können wir moderne Methoden, die teilweise hier auch schon gelebt wurden, nur anders hießen, einfach breit in die Mannschaft bringen. Und was ich ganz spannend finde, ist eben Prozessdenken über die einzelnen Bereiche. Du hast gesagt viele Fürstentümer. Das ist ja auch was, was es in der Industrie durchaus gibt. Also so Regionalfürsten gibt es da auch. Aber wenn wir es schaffen, prozessual über die Gesamtorganisation zu denken und eben zu überlegen, wer ist denn der Prozesstreiber? Ist es im einen Fall der Patient, die Patientin, oder ist es im anderen Fall vielleicht der Besteller eines Geräts? Oder ist es derjenige, der einen Arbeitsvertrag erstellt haben möchte? Das fehlt mir noch so ein bisschen in dieser Landschaft. Und wenn wir das implementiert bekommen, Dann glaube ich, werden Schnittstellen auch sichtbarer und besser lebbar. Und mit gut definierten Schnittstellen und Kompetenzbeschreibungen an den Schnittstellen wird auch das Arbeiten besser, weil einfach jeder genau weiß: Okay, das meins, das deins und das Gesamte ist unser. Und genau diesen Prozess jetzt zu begleiten, das wird die Herausforderung der nächsten Jahre werden.

21:28

Inga Bergen

Ja, also total spannende, gigantische Aufgabe. Aber natürlich auch machbar, wenn man— also ich finde ja, so ein Change ist immer hart, wenn man das durchläuft, weil es natürlich viel Veränderung bedeutet. Und wir alle sind Gewohnheitstiere. Also das ist so. Und ja, man hat natürlich— man stößt jetzt nicht immer auf begeisterte Jubelschreie. Das funktioniert so einfach nicht. Aber wenn man es dann durchzieht und am Ende eine Verbesserung bei rumkommt, dann ist es ja schon optimal. Was ich halt auch sehr, sehr spannend finde, gerade wenn es um Prozessthemen geht, dann geht es ja auch um Digitalisierung. Also wo kommen wir her bei der Digitalisierung? Von einzelnen Lösungen, die irgendwie einzelne Abläufe in irgendeiner Form unterstützt haben in der Vergangenheit. Das ändert sich ja gerade. Und eigentlich werden alle Prozesse in irgendeiner Form digital unterstützt werden. Und der wichtigste Faktor ist User Experience, also eine gute Nutzererfahrung, dass man die Sachen benutzen kann, dass sie intuitiv sind, dass sie nicht Zeit kosten. Weil das ist ja auch ein Thema. Wenn man sich die aktuelle Pflegediskussion anschaut, dann kommt auch immer wieder der Vorwurf, dass die Pflege bei Digitalisierung so abgehängt ist und dass so viel Bürokratie auch da ist, die den Leuten wirklich das Leben schwer macht. Und wenn man als Berliner mal in der Charité war oder in jedem anderen Krankenhaus, dann kennt man ja die Zettelwirtschaft. Mit der man aufgenommen wird. Und das ist, glaube ich, ja auch ein Riesenthema. Wie siehst du das? Also hast du dich damit schon intensiv befasst? Ja, wahrscheinlich schon.

23:12

Carla Eysel

Ja, Digitalisierung ist tatsächlich eine große Leidenschaft von mir. Und bei Alba habe ich auch das Innovation Lab gegründet und zusammen mit Susanne Nitsche auch implementiert. Ich glaube, dass Veränderung heutzutage gar nicht mehr ohne Digitalisierung gedacht werden kann. Und ich glaube, du warst schon länger nicht mehr in der Charité, weil es schon viel besser geworden ist mit der Zettelwirtschaft. Aber natürlich gibt es da noch viel zu tun. Und genau die Frage, wie kriege ich die User Experience ins System, ist die eine. Aber die andere ist auch, was wollen wir eigentlich insgesamt erreichen? Und das ist der Punkt, an dem alle Berufsgruppen ihren Silo verlassen müssen, weil wir nämlich den Prozess anschauen können. Da kann ich nicht sagen, okay, dieses Instrument ist für die Pflege großartig, Sondern ich muss sagen, ist dieses Instrument in der Gesamtlandschaft der Anwendungen sinnvoll und für jeden Vorher-und-nachher-Prozess gut geeignet, den Prozess besser zu machen und natürlich auch für die Berufsgruppe, die ihn gerade anwendet. Und da haben wir wirklich, wir haben CMIO seit letztem Jahr, der genau diese Prozesse zusammenbringt und eben auch die User mit in die Arbeitsgruppen reinnimmt. Man merkt auch, dass das ganz neu ist, weil zunächst wurden immer erst die Führungskräfte benannt und dann wurde es eben hinterfragt und wir haben gesagt: Nee, da muss auch jemand hin, der hinterher mit dem Ding arbeitet, weil sonst wird es nicht klappen. Weil die Führungskraft ist im Zweifel so weit weg von der Wirklichkeit, dass da ein Prozess gebaut wird, wo sich hinterher alle am Kopf fassen und sagen: Oh, das funktioniert aber nicht. Und da sind wir wirklich gut eingestiegen und wir sind gerade dabei, eben das zu evaluieren, wie wir ein Krankenhaus-Anwendungssystem implementieren und da alle einbeziehen. Dafür ist aus meiner Sicht auch extrem wichtig zu wissen, welche Kompetenzen brauche ich denn in Zukunft? Und wenn du mal in die OPs reinguckst, da ist ja heute schon extrem viel Hightech, da sind wir sehr stark digitalisiert und da brauchst du heute auch ganz andere Kompetenzen, auch in der Pflege. Also da brauchst du Menschen, die ein hohes Interesse an der OP-Pflege haben, aber gleichzeitig IT-affin sind, um eben im Notfall auf jeden Fall auch mit dem Computer, der da steht, umgehen zu können und schnell reagieren zu können. Das heißt, da entstehen, und das ist ja auch super spannend, ganz neue Berufsbilder, die wir jetzt ausbilden und beschreiben müssen. Und das wird auch eine große Aufgabe für die Schnittstelle Personal und Pflege sein. Wie definieren wir diese Kompetenzen und wie werben wir auch in der Politik dafür, den Kompetenzrahmen dann auch gesetzlich zu setzen? Das ist ja so eine lange Diskussion in der Pflege. Dass der Kompetenzrahmen lange nicht angepasst wurde, dass wir gerade für Menschen, die akademisch qualifiziert sind, keine Berufsbilder haben, weil ja im Grunde der Erlaubnisrahmen derselbe ist, wie wenn du eine Ausbildung machst. Und das motiviert natürlich nicht gerade, ein Studium zu machen, wenn es kein Differenzierungskriterium gibt. Noch dazu, dass man während des Studiums nichts verdient, während man in der Ausbildung verdient und die Praxiszeiten die gleichen sind. Insofern brauchen wir da neue Kompetenzfelder, die wir beschreiben müssen.

26:18

Inga Bergen

Also auch eine akademisierte Pflege, so wie das in den USA auch gelebt wird, ja, zum Teil. Und das ist so interessant, ich überlege gerade, wo ich das mal gehört habe. Ich glaube, ich habe mal ein Panel moderiert auf einer Ärzteveranstaltung, und da hat jemand gesagt, das habe ich jetzt nicht nachgeprüft, aber dass in Deutschland Pflegefachpersonal Sachen übernimmt, die ja in den USA ein Pflegehelfer macht, und dass Ärztinnen und Ärzte Sachen machen, die eine akademisierte Pflegefachkraft macht. Also dass die Abstufungen ganz anders sind und somit es auch möglich ist, Leute viel besser nach ihrer Kompetenz dann eben auch einzusetzen.

27:01

Carla Eysel

Das ist richtig. Wir sind da in Deutschland auch das Schlusslicht in Europa. Ist nicht nur in den USA so, sondern auch in als in anderen europäischen Ländern. Und wir sind da von einem sehr, ich würde sagen, altmodischen Berufsbild gesetzlich geprägt, während die Wirklichkeit schon eine ganz andere ist. Also die Pflege forscht, die Pflege macht auch die Übersetzung vom Krankenbett in die Forschung und zurück. Und wir brauchen einfach auch die Legitimation dann hinterher in der Gesetzgebung und für Für die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen brauchen wir andere Impulse. Heute ist es so, dass jede ausgebildete Pflegefachkraft, die in der Patientenversorgung arbeitet, voll finanziert ist. Das ist erst mal eine sehr gute Nachricht, weil das war ja lange Zeit nicht so. Ist ja rausgenommen worden aus dem Gesamtbudget. Jetzt ist aber das Gesamtbudget nicht größer geworden. Das heißt, es findet dann wieder ein Verteilungswettbewerb zulasten anderer Berufsgruppen statt.. Es gibt natürlich dann die Tendenz, Tätigkeiten, die auch von anders qualifizierten Menschen wahrgenommen werden könnten. Ich mache mal ein Beispiel, zum Beispiel Bestellvorgänge, OP-Materialien bestellen, solche Sachen. Das könnte ja jemand, der aus der Logistik kommt, wahrscheinlich perfekt tun. Der wird aber nicht finanziert, jedenfalls nur zu 10% des gesamten Pflegebudgets. Und da ist eben die Frage, was setzt die Finanzierung für Anreize, am Ende zu besetzen? Und wie können wir das wirklich gut aufbauen? Und da gibt es jetzt ein paar gute Initiativen. Einmal soll über den §137 K SGB V eine neue Echtzeitmessung der Patient-to-Nurse-Ratios erfolgen. Das heißt, dann weiß ich auch wirklich, wie viele Menschen habe ich gerade im Einsatz in der direkten Patientinnenversorgung. Ich kann gleichzeitig über verschiedene Ansätze, zum Beispiel über unseren Tarifvertrag, da haben wir die Ratios gemacht, gemeinsam mit unserer Belegschaft erstritten, sozusagen. Wir haben gesagt, was ist für welche Berufsgruppe innerhalb der Pflege die richtige, wenden das jetzt an und wollen das auch wissenschaftlich begleiten, um hinterher zu sagen, ist es das. Aber es gibt ja auch die PPR 2.0, die was Ähnliches machen möchte, allerdings—

29:15

Inga Bergen

PPR 2.0, was ist das?

29:17

Carla Eysel

Das sind Pflegepersonalrelationen, die gelten heute schon. Allerdings werden die immer in der Rückschau ermittelt.

29:24

Inga Bergen

Das wird praktisch die Minuten genommen. Also nehmen wir an, eine Pflegekraft hat Nachtdienst und ist dann für 30 oder 20 Patientinnen und Patienten zuständig.

29:35

Carla Eysel

Ja, das wäre die Relation. Also das ist das, was wir im Tarifvertrag gemacht haben. Die PPR gehen allerdings dahin, wie viel Aufwand entsteht in der Betreuung. Er guckt sich eher aufwandsbezogen, also ist detaillierter. Als unsere Ratios. Aber also ich persönlich glaube, dass am Ende Ratios für Fachgruppen definiert werden müssten, weil mit dem Anspruch, extrem detailliert zu werden, verlierst du natürlich auch die Möglichkeit, gut zeitgenau zu erheben. Und was die Menschen am Ende wissen wollen, ist: War ich gut besetzt in meiner Schicht oder bin ich gerade gut besetzt? Und was du für die Steuerung brauchst, ist wirklich eine Echtzeitmessung, um wirklich gut gut zu verhindern, dass unsere Kolleginnen und Kollegen permanent aus dem Frei gerufen werden, dass immer Ad-hoc-Ereignisse stattfinden, die ein planbares Leben extrem schwer machen. Und jeder, der sich das vorstellt, weiß sofort, das würde mir auch schwerfallen, so mein Leben noch zu organisieren. Und deswegen brauchen wir eine Planbarkeit, und die kriegst du mit einer guten Messmethodik hin.

30:41

Inga Bergen

Ja, das ist halt interessant, weil das natürlich muss man ja auch sagen, also in dieser Berufsgruppe, ich habe mich immer gefragt, warum ist diese Berufsgruppe so anfällig dafür, ja, so in schlechte Arbeitsbedingungen reinzurutschen. Und es ist natürlich auch ein Berufsfeld, in dem man mit Druck arbeiten kann. Wenn man jetzt sagt, ich weiß, du hast Urlaub, aber du musst reinkommen, wir haben niemand. Wenn du nicht kommst, können wir die Patienten nicht versorgen und dann sterben im Zweifelsfall, sterben dann Menschen oder Schlimmes passiert. Und das ist natürlich etwas, was auf einer individuellen Ebene wahrscheinlich lange auch irgendwie funktioniert hat, was sich jetzt aber in diesem, ja, Weggang aus diesem Beruf recht über die Zeit— und das ist auch eine Frage, wie kommt man auch in der Pflege vielleicht wieder dahin, oder überhaupt im Gesundheitssystem, dass mehr Zeit ist für Zwischenmenschliches? Weil das ist etwas, was wir im Moment kaum messen, was aber natürlich auch einen extremen Effekt hat, wenn sich Patientinnen und Patienten wohlfühlen, gut aufgehoben fühlen. Dann wissen wir ja aus Studien, dass die schneller gesunden, dass der Krankheitsverlauf besser ist. Das, das kann man ja ermitteln. Und das finde ich auch spannend. Also wie bringt man auch diese Komponente ein, die vielleicht in Kennzahlen nicht so ganz so einfach abzubilden ist?

32:07

Carla Eysel

Ja, ich glaube tatsächlich, dass wenn wir gute Ratios haben und wirklich ernsthaft den Willen vermitteln, dass wir diese einhalten werden. Dann kriegen wir auch Menschen dazu, ein bisschen mehr zu arbeiten, weil viele arbeiten in Teilzeit und weil eben dieser Druck, den du gerade beschrieben hast, natürlich einfach naturgemäß da ist und auch gar nicht aus bösem Willen, sondern einfach, weil durch den Mangel eben immer wieder solche Situationen entstehen. Ich glaube aber, Wenn wir eine verlässliche Dienstplanung hinbekommen, die eben auch wieder aus anderen Branchen kopiert werden kann. Denn Dienstplanung ist ja was, was gerade die Logistik wirklich par excellence beherrscht, weil sie es gelernt hat, über die Zeit Muster zu erkennen und die Muster gut vorherzusehen. Da kann KI auch eine tolle Rolle spielen. Wenn wir verlässliche Dienstplanung machen, die Menschen merken: Wow, an der Charité klappt es. Die haben den Tarifvertrag nicht nur gemacht, um ihn zu machen, sondern weil sie ihn wirklich leben wollen. Dann, glaube ich, können wir Menschen begeistern, in den Beruf zurückzukommen. Und da, glaube ich, müssen wir auch offen sein und sagen, okay, wir bieten auch mal an, mal reinzugucken, gucken, hat sich was verändert, und dann eben so eine Überbrückung zu machen, zu sagen, wenn es nicht klappt, dann gibt es wieder die Möglichkeit, woanders hinzugehen. Da bieten sich auch Kooperationen mit anderen Unternehmen an. Das haben wir ja während der Pandemie auch schon gemacht mit den Fluggesellschaften, um einfach Bedarfe zu decken an der einen Seite und Unterauslastung an der anderen Seite abzufangen. Und ich glaube, wir müssen einfach gut steuern. Und am Ende wird es auch darum gehen, Arbeiten, die nicht zwingend von der Pflege gemacht werden müssen, an andere Berufsgruppen auszulagern, die noch nicht so im Mangel sind.

33:53

Inga Bergen

Aber wenn man mal die nächsten 10 Jahre betrachtet, Dann sind irgendwie alle im Mangel.

33:57

Carla Eysel

Alles wird Mangel sein. Genau. Und deswegen wird es auf wirklich intelligente Lösungen ankommen. Also was kann ambulant gemacht werden? Was muss in der Klinik gemacht werden? Was geht digital? Was muss mit Menschen getan werden? Und wenn wir das gut ausbalancieren, dann entsteht auch wieder das, wonach du gefragt hast, die Gelegenheit, sich mit dem Patienten, mit der Patientin ausführlich auseinanderzusetzen, wie das ja in vielen Ländern auch Studien zeigen, dann mit einem guten Ergebnis.

34:25

Inga Bergen

Ja, und das fand ich auch spannend, du hast es jetzt gerade schon angesprochen, weil ihr habt ja während der Corona-Pandemie auch Flugbegleiterinnen und Flugbegleiter an die Charité geholt. Wie war das? Also da gab es natürlich total viel Presse für, das klang auf jeden Fall spektakulär. Und wie waren die Erfahrungswerte?

34:44

Carla Eysel

Gut, also ich sag mal, am Ende haben wir zwei Sachen gemacht. Wir haben geschaut, gibt es bei den Airlines Menschen, die genau das getan haben, nämlich den Beruf verlassen haben und jetzt woanders arbeiten, die wir auch direkt wieder in der Patientenversorgung nach einem kurzen Schulungsintervall wieder einsetzen können. Davon gab es einige wenige. Das war natürlich super hilfreich. Und es gab ganz viele Menschen, die bereit waren, bei uns im Service zu arbeiten. Und ich habe mal den Begriff verwendet, um unsere Fachkräfte freizuspielen, weil eben mit einer guten serviceorientierten Haltung du die Themen, die nicht originär fachgeprägt sind, auch gut erfüllen kannst und dann auch die Stimmungslage verbessern. Also das war unglaublich. Ich war in einer Station, auf der zwei Kolleginnen aus der Luftfahrt waren und die waren echt gut gelaunt. Also die sind da rumgelaufen und haben alle Patientinnen und Patienten angestrahlt, sind mit denen positiv umgegangen und es macht was mit Stimmung insgesamt. Und insofern ja, waren die Erfahrungen positiv. Aber die meisten sind jetzt natürlich, und das das ist Ihnen auch voll zu gönnen, wieder in Ihren Beruf zurückgekehrt, weil ja das Geschäft auch wieder anzieht. Und insofern war es nur ein gutes Beispiel dafür, wie verschiedene Branchen miteinander in Notsituationen kooperieren können. Und ich glaube, dass wir das auch nach vorne denken müssen, wenn der Fachkräftemangel größer wird, wenn wir davon ausgehen, dass globale Ereignisse zu Schwankungen im Bedarf führen. Wie helfen wir uns da wechselseitig? Gleichzeitig, welche neue Form der Arbeit finden wir, um so was unkompliziert möglich zu machen?

36:16

Inga Bergen

Ja, ja, ich finde es enorm spannend, weil es ja immer irgendwie interessant ist, wenn man mal so die Pfade verlässt, gerade wenn man sich in so einer riesigen Transformation befindet, wie ihr das jetzt tut an der Charité. Und ich finde es halt auch so spannend, wie du das gerade beschreibst, weil das ist ja eigentlich ja so, dass das Standardwerk von Veränderung. Also könnte man jetzt nehmen und eigentlich euren Case da beschreiben, weil es beginnt ja immer damit, dass in einzelnen Bereichen einer Organisation angefangen wird, ja so kleinere Dinge zu verändern. Wenn es nun, ob es nun Digitalisierung ist oder andere Themen, und dass man dann irgendwann auf so eine Art Flickenteppich guckt. Ja, es ist alles nicht so einheitlich. Es übersetzt sich nicht so gut von Silo zu Silo. Und dann ist aber der Zeitpunkt da, wo man als Organisation schon was gelernt hat, also wo man schon wirklich sehen kann, da und da hakt es und läuft vielleicht nicht so gut. Und dann ist die Zeit reif für jemand, der das quasi auf der Metaebene einmal zusammenfasst, beschreibt und diesen Prozess gesamtorganisatorisch einleitet. Und ich berate ja auch total viel mittlerweile, war aber selbst auch schon CEO, habe auch schon mal ein Change prozessgeführt. Und ich habe mich immer gefragt, warum muss das denn jede Organisation ja durchlaufen? Also warum kann man nicht einfach so ein Best Practice nehmen und dann rollt man das so aus und dann wissen das alle? Und habe dann aber für mich irgendwann beantwortet, die Leute müssen ja selbst diese Erfahrungen machen und müssen da durchlaufen, ansonsten kann es nicht funktionieren. Also das, das ist meine Antwort, die ich mir gegeben habe.

38:00

Carla Eysel

Ich habe auch eine dazu. Ich bin ja jetzt in der dritten Organisation, Organisation, in der ich eine große Veränderung begleiten darf. Und ich glaube, es hat noch einen weiteren Aspekt, also zu dem, was du richtigerweise sagst, jede— die Menschen der Organisation müssen es durchlaufen. Aber ich glaube, die Riesenchance in diesem Wachsen von Ideen und dem Wachsen von Erfahrung ist eben, dass du organisationsspezifische Lösungen findest. Und das ist ja auch was, was Organisation besonders macht. Und die dieses, also dass wir auch in der Wissenschaft so unglaublich hervorstechend sind. Das hat ja auch was damit zu tun, dass Menschen probieren und ausprobieren, was ist gut, was ist schlecht. Und ich hätte wahrscheinlich vor 10 Jahren gesagt, wenn man mal einen Prozess gefunden hat, der gut funktioniert, dieses Netzwerk an gefundenen Ideen gut zu einem Teppich geflochten hat, dann kann das so weitergehen. Heute würde ich sagen, der ist nie fertig, der Teppich, sondern es muss immer wieder an irgendeiner Stelle ein neuer Knoten entstehen, um eine Weiterentwicklung zu befördern. Und deswegen glaube ich auch, dass der Prozess nie aufhört, sondern dass du schon gute Lösungen für Teile gefunden hast. Aber die Welt um uns herum bewegt sich weiter und ich glaube, ein guter Change ist einer, der ein stabiles Rückgrat hat an Prozessen, die laufen müssen und die zwar auch hinterfragt werden, aber eher in klassischen Prozessen, aber angereichert wird um ein lebendiges Rundrum, was immer wieder neu ausprobiert und damit auch das Rückgrat sozusagen beweglich hält. Und das ist— wer weiß, vielleicht sage ich in 10 Jahren wieder was anderes, aber das ist aktuell so meine Erfahrung. Und ich habe auch die— ja, weil Change ist eben begriffsnotwendig, Veränderung. Aber ich glaube schon, dass dieses Selbermachen und Ausprobieren auch die besondere Prägung gibt. Und das ist auch das, was mich an der Charité so begeistert, dass es hier einfach so großartige Lösungen gibt. Und egal in welchen Bereich du gehst, du siehst immer wieder etwas, was dich unglaublich positiv überrascht. Das heißt, wenn es uns gelingt, das zu verknüpfen, dann haben wir schon so einen Wettbewerbsvorteil, dass damit eine Menge gewonnen ist. Und das gleicht dann auch ein bisschen aus, dass wir an einer anderen Stelle eben öffentlicher Dienst sind und Prozesse, Mittel, Veränderungsgeschwindigkeit in Teilen der Organisation eben noch nicht so ausgeprägt sind wie an anderen Stellen.

40:26

Inga Bergen

Ja, ja, super spannend. Und eine weitere These, die ich noch formulieren möchte, die mir jetzt auch in dem Gespräch aufgegangen ist, aber auch schon vorher, aber die, sagen wir, das Gespräch noch mal bestätigt hat, ist, dass wir in der Entwicklung von neuen Prozessen und Lösungen im Gesundheitswesen so wirklich auf die Ebene der Anwenderinnen und Anwender gehen. Und das finde ich spannend, weil ich habe selbst schon Medizinprodukte auf den Markt gebracht und wirklich mit einer Stoppuhr neben einer Arzthelferin gestanden und geguckt, okay, wie lange braucht die? Und ich glaube, das ist ein Thema, was uns an ganz vielen Stellen gerade begegnet, auch bei der IT-Infrastruktur, dass dort Leute, die eine Funktion innehaben, gefragt wurden, was muss denn hier die Lösung sein, damit es für die Praxis passt? Und das fällt uns jetzt so ein bisschen auf die Füße. Und diese Nähe wirklich, wie du es auch beschrieben hast, zu den Menschen, die das dann wirklich anwenden. Und da zu fragen, was braucht ihr, und das zu verstehen, ist, glaube ich, auch etwas, was relativ neu ist fürs Gesundheitswesen.

41:29

Carla Eysel

Ja, und natürlich auch die Patientinnen und Patienten nicht zu vergessen, die ja in die Anwendungen auch in irgendeiner Form eingebunden sind. Du hast vorhin gesagt, jeder, der schon mal in Berlin in irgendeiner Klinik war, kennt diesen Blätterhust. Und ich glaube auch, die Sprache, die die Kliniken leben nach innen, die ist ja für Patientinnen und Patienten oft überhaupt nicht greifbar. Also zum Beispiel Wahlleistung. Was ist das eigentlich? Ich würde mal sagen, unter einem Marketingaspekt würde ich sagen, du kriegst ein Zusatzangebot. Und da wäre jeder schon gleich neugierig und würde mal reingucken. Aber eine Wahlleistung, das klingt irgendwie erst mal nach was Medizinischem. Man weiß nicht genau, was es ist. Und ich glaube auch, diesen Transfer hinzukriegen, die Sprache der Klinik für die Patientinnen und Patienten, greifbar zu machen, ist auch noch mal eine Kunst, die helfen wird, anwenderfreundlich IT einzuführen.

42:20

Inga Bergen

Auch ein super spannendes Thema. Was macht Sprache im Gesundheitswesen? Ich glaube, da kann man an ganz vielen Ecken gucken.

42:27

Carla Eysel

Ja, ich habe das erste halbe Jahr tatsächlich immer unterm Tisch gegoogelt, was jetzt dieser Begriff schon wieder bedeutet. Liegt natürlich daran, dass mir viele Fachbegriffe auch fremd sind, aber einiges ist tatsächlich auch aus dem Gesundheitswesen spezifisch und wüsste wahrscheinlich auch jemand, der aus einem anderen Bereich kommt, nicht unbedingt einzuordnen.

42:47

Inga Bergen

Ja, deswegen ist es ja großartig, wenn man diese Perspektive hat, weil das ist natürlich etwas, was man einfach nicht mehr sieht, wenn man das schon lange Jahre tut, dann fällt einem das irgendwann gar nicht mehr auf. Und das ist eben die Chance, wenn man da fachfremd reinkommt. Ich finde es übrigens super, dass wir mit einem Blick auf Patientinnen und Patienten jetzt geendet sind in unserem Gespräch. Die Zeit ist schon um. Ich könnte doch wahrscheinlich noch 2 Stunden mit dir weiterreden, weil es so spannend ist und auch so notwendig, diese Veränderung jetzt zu vollziehen. Und ich wünsche dir und deinem Team und natürlich der ganzen Charité total viel Erfolg, dass ihr das schafft, wirklich die Arbeitsbedingungen so zu verbessern, dass ganz viele Leute zurückkommen, die aus dem Beruf auch ausgestiegen sind. Und nicht nur Pflegefachpersonal, sondern auch Ärzte Ärztinnen und Ärzte und überhaupt alle. Und ja, vielen, vielen herzlichen Dank für diese tollen Einblicke, liebe Carla.

43:44

Carla Eysel

Ja, vielen Dank, liebe Inga, für die Gelegenheit, genau dieses wunderbare Berufsspektrum an der Charité mal vorstellen zu dürfen. Dankeschön.

43:51

Inga Bergen

Wenn ihr mehr wissen wollt, findet ihr alle Links und Informationen auf www.visionäre-gesundheit.de. Visionäre mit AE. Wenn euch diese Folge gefallen hat, erzählt es gern allen Freunden und Bekannten. Und um nichts zu verpassen, abonniert unseren Podcast of Spotify, Apple Podcasts, and Stitcher.